Unidad Temporal COVID-19 del Centro Citibanamex: un modelo referente de atención hospitalaria temprana en el país y Latinoamérica

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El 15 de junio de 2021, tras 13 meses de funcionamiento se concluyeron las operaciones de la Unidad Temporal COVID-19 en el Centro Citibanamex, mismo que se convirtió en un modelo referente de atención hospitalaria temprana en el país y Latinoamérica. Además, a su cierre 9.670 dispositivos médicos se distribuyeron en 18 hospitales de la Ciudad de México para fortalecer el Sistema de Salud. 

En el transcurso de su funcionamiento la unidad congregó a 3.000 profesionales que atendieron a 9.088 pacientes internados y se diagnosticó de manera oportuna a 13.542 personas en ocho centros de evaluación habilitados en distintos puntos de la capital del país.

Este ejercicio sin precedentes en el país fue producto del impulso de la Fundación Carlos Slim, en alianza con el Gobierno de la Ciudad de México, así como del apoyo de Sumamos por México, conformada por empresas y fundaciones bajo la iniciativa de la Corporación Interamericana de Entretenimiento, Grupo CIE. La parte académica estuvo encabezada por la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) con el apoyo del Instituto Nacional de Ciencias Médicas y Nutrición Salvador Zubirán (INCMNSZ). Gracias a esta alianza se destinaron 1.580'590.574 pesos para la reconversión, equipamiento y operación de la Unidad Temporal.

Para entender más allá de las cifras de la Unidad Temporal Citibanamex, que apoyó a la red de servicios hospitalarios de la Ciudad de México a enfrentar la pandemia en su momento más crítico hasta entonces y mostrar algunas razones por las que se ha convertido en un referente, Medscape en español conversó con su director médico, el Dr. Rafael Valdez Vázquez.

Capacidad de adaptación

Este espacio fue concebido en un periodo récord de 23 días y recibió a su primer paciente el 29 de abril bajo el concepto de hospital para pacientes convalecientes en recuperación y que fueran referidos de los hospitales con atención exclusiva a pacientes con COVID-19 de la Ciudad de México. De esta manera el modelo permitiría tener más camas disponibles que pudieran recibir pacientes graves en esas unidades.

Se proyectó en tres etapas: la primera con 234 camas, luego con incremento a 300 más para llegar a 824. Sin embargo, ya estando en operaciones en el mes de mayo el flujo de pacientes no era el esperado según a la situación en el país; la capacidad de la unidad y los recursos humanos se estaban desperdiciando, por lo que se decidió un cambio de estrategia.

"El tema fue la falta de articulación efectiva con los hospitales para que estos promovieran el traslado de los pacientes hacia esta unidad; también nos percatamos de que los sistemas de atención hospitalaria estaban muy enfocados en atender a los más graves, como una cuestión lógica y natural al tema de priorizar".

Pero en ese momento había un grupo importante de pacientes, incluso se podría decir que el más grande, que se mantenía en un sistema de contención en casa atendidos de manera ambulatoria. Eran pacientes que estaban en etapa temprana de la enfermedad, algunos tenían factores de riesgo de progresión a gravedad (obesidad, diabetes, hipertensión), pero que solo eran atendidos cuando estaban lo suficientemente graves como para ser ingresados en un hospital.

Dicho de otra forma, nos encontrábamos frente a un escenario donde los pacientes estaban perdiendo oportunidades de ser atendidos de manera oportuna. Con esto en claro, surgió la idea del Programa de Hospitalización Anticipada, donde empezaron a ir por los pacientes, pero al primer nivel de atención. Así se comenzó con un programa de triaje en Centros de Valoración Comunitarios en 8 puntos estratégicos de la Ciudad de México. En cada uno de los centros se identificaba a aquellos pacientes en las primeras etapas de la enfermedad, sin signos de gravedad pero con riesgo de progresión, entonces a través de un sistema regulado de valoración, referencia de pacientes y traslados, se llevó a los pacientes a la Unidad Temporal Citibanamex.

En este sentido la unidad también fue innovadora, porque no se tenía una sala de urgencias o una zona de valoración a la llegada, ya que los pacientes eran evaluados en su comunidad y de ahí se realizaban los trasladados; a partir de ese momento se monitoreaba la actividad a través de una plataforma digital que ya incluía todos los datos.

Esto también les dio pie a entender que tendrían pacientes que probablemente progresarían a etapas graves de COVID-19, por lo que se tenía que incrementar la capacidad para poder atenderlos. Por ello, se acrecentó la terapia intensiva de 8 a 12 camas. Esta primera etapa permitió afinar muchos procesos de atención clínica, donde se crearon los Cuatro Imperativos Terapéuticos.

Imperativos terapéuticos

El Dr. Valdez Vázquez explicó que todas las intervenciones que hacían tanto del componente médico como de enfermería eran sistematizadas, estandarizadas y basadas en lineamientos con medidas que habían demostrado bajo evidencia científica su eficacia clínica ya que su atención estaba sustentada en una estructura piramidal donde la base de atención eran los médicos generales supervisados por especialistas. A su vez esta organización permitió crecer en capacidad para activar una segunda etapa.

El imperativo terapéutico constaba entonces en primera instancia del control estricto de las comorbilidades. Asimismo, se capacitó a médicos y enfermeras para poder lograr el control intensivo de la glucosa en las primeras horas, "porque sabíamos que con un paciente con descontrol de la glucosa, su probabilidad de progresión a la gravedad era mucho mayor". Lo mismo pasó con la anticoagulación, el control de la inflamación con dexametasona y, para febrero, el quinto imperativo terapéutico fue el uso de remdesivir.

Incremento de capacidades

A finales de junio de 2020 el centro activó su segunda etapa para abrir una sala más, incrementando su capacidad a 525 camas generales y 32 de terapia intensiva. Con esto se adaptaron a las necesidades de infraestructura para el manejo de COVID-19 en la Ciudad de México.

En septiembre, cuando empezó a disminuir el número de casos y con ello la ocupación hospitalaria, se cerró una sala ya que el proyecto estaba destinado para finalizar en diciembre. Pero para octubre-noviembre, con el incremento de casos, se pidió ampliar el plazo de funcionamiento e incrementar la capacidad hospitalaria. Se renovaron los esfuerzos y acuerdos para ampliarse a 626 camas, 64 de ellas de terapia intensiva.

"Desaparecieron las salas anteriores y se abrió una nueva que fue construida en 7 días. Estuvo lista el 1 de enero de 2021". Para esta etapa se agregaron 38 camas más para atención posterapia intensiva y 100 destinadas a puntas nasales de alto flujo.

Al cierre de la Unidad Temporal Citibanamex el número de personas atendidas fue de 9.088, 2.600 en estado crítico y 95,3% egresó a casa por sus propios medios. La mortalidad global fue de 3,7% y la mortalidad de pacientes en estado crítico de 14% (803 atendidos bajo ventilación mecánica y 1.797 en terapia de alto flujo con síndrome agudo respiratorio grave o SARS). Estas cifras convierten a la unidad en el centro de atención hospitalaria con el mayor número de pacientes tratados con esta tecnología de alto flujo, quizá la más grande de Latinoamérica.

En número de días cama-persona, la Unidad Temporal Citibanamex generó poco más de 112.500 días persona-cama ahorrados. "Nunca hubiéramos imaginado que íbamos a atender a ese número de pacientes. Sin embargo, la capacidad que tuvimos de adaptarnos fue buena, gracias al apoyo de todas las instituciones que nos respaldaban. Aun así, ciertamente los meses de diciembre, enero y febrero fueron muy duros, tuvimos ocupación a 100% de terapia intensiva casi por seis semanas y 93% de ocupación hospitalaria, lo que para una unidad hospitalaria significa estar a tope; sabemos que siempre debe haber un margen para el desplazamiento de pacientes dentro de la unidad. Se llegó a tener 603 pacientes hospitalizados al mismo tiempo".

Modelo para otras unidades

En cuanto al concepto de unidad temporal, se tomó como modelo el hospital de Ifema en Madrid, España y algunos antecedentes de China. Sin embargo, en México no había antecedente de reconversión de un centro de convenciones a un hospital temporal. La Unidad Temporal Citibanamex sirvió de modelo para la creación de otras unidades en otras partes del país, incluyendo el Hospital Temporal del IMSS en el Autódromo Hermanos Rodríguez.

Hoy ya se tiene alojado en el sitio web de la UNAM el manual de operaciones y procesos de atención de la Unidad Temporal Citibanamex, así como los cursos de capacitación que se les dieron a los médicos. También se tuvo un programa de entrenamiento para médicos y enfermeras de unidades temporales de otros países y se hizo una residencia para que alrededor de 200 médicos y enfermeras del país se capacitaran durante una semana.

Por último, el grupo IDEA (Inteligencia de Datos, Análisis y Estadística) contribuyó para que todos los procesos e implementaciones fueran medidos, conjuntaron toda la información para poder hacer reportes y estar evaluando todo lo que se hacía en el centro. Gracias a este ecosistema de datos se están generando 35 estudios de investigación, 12 de ellos ya publicados en revistas médicas. La plataforma de datos contiene información de los 9.088 pacientes y estará abierta para grupos de investigación. Esto se encuentra en un repositorio de la UNAM y están por publicarse los contenidos y la forma para acceder a ellos.

Novedosa forma de conjuntar un equipo de profesionales

Tener al personal contratado, capacitado y activado de manera muy rápida se convirtió en uno de los principales obstáculos. No obstante, el Dr. Valdez Vázquez explica que la UNAM y la Fundación Carlos Slim ayudaron a crear una convocatoria masiva. "Se tuvo una respuesta increíble; además era el personal idóneo, muy joven, recién egresado, comprometido, entusiasta, que buscó ayudar al combate a la pandemia y se puso al servicio de ello de inmediato, todo ello fue capitalizado".

Destacó que el siguiente reto era conseguir al personal de terapia intensiva. Para ello se generó un modelo articulado de horarios, es decir, de tiempo flexible, donde se tenían intensivistas, pero que también atendían a otras unidades en otros hospitales. "Aquí se convenció a la Secretaría de Salud para que hubiera flexibilidad de horarios para poder complementar todos los turnos y el número de intensivistas suficiente para mantener la calidad de la atención". Fue un reto logístico encabezado por el Dr. Adrián Palacios Chavarría, jefe de Terapia Intensiva, que además contribuyó a que se lograra la convocatoria.

También con la maestra Reyna Albertina Rosas Loza, directora de enfermería, se tenía muy claro que el índice enfermera-paciente debía ser muy específico, pues "estos pacientes por definición tienen riesgo importante de cursar con deterioro en cualquier momento. Aquí sí había la necesidad de tener número suficiente de enfermería para atender todo tipo de pacientes".

Al final se llegó a tener alrededor de 1.900 trabajadores de bata blanca, más otros 1.000 de bata gris, es decir, de operaciones, entre camilleros, almacenistas, técnicos de la información, farmacia, alimentos, etcétera.

Organigrama innovador

El organigrama también era muy distinto al de un hospital normal. No se tenían jefaturas, sino grupos de liderazgo conformados por la dirección médica y dos subdirectores, los demás eran lideres clínicos, cada uno enfocado en un área específica, como terapia intensiva, alto flujo, especialistas, médicos generales, de tal manera que la estructura era muy horizontal gracias a que todo estaba estandarizado y no se daba pie a la improvisación.

Se tenía hospitalización para bajo flujo, alto flujo, terapia intensiva y posintensiva, pero en la evolución del centro también se creó a partir de julio de 2020 un área de nutrición clínica con atención directa a los pacientes 24/7; otro equipo de fisioterapia y rehabilitación. "Con esto se contabilizaron 8.000 kilos ahorrados por la intervención del equipo, es decir, que los pacientes perdieran este peso es una métrica impresionante y fue fundamental para que regresaran a sus hogares de manera más óptima".

También había un área de control intensivo de síntomas en la cual aquellos enfermos en donde se tenía claro que intubarlo no daba mayores beneficios, se le apoyaba. No se le quiso dar el nombre de cuidados paliativos, porque no se trataba solo de control de síntomas, sino que también trabajo social implementó un programa para que los pacientes pudieran recibir a sus familiares y estar acompañados en los últimos momentos de su vida.

Se creó además una ludoteca para que las personas antes de su egreso ya pudieran esperar a sus familiares en esta área, donde enfermería les daba su plan de alta y a la par se desocupaba la cama y se podía tener lista en menos tiempo para recibir más pacientes.

Hubo equipos de endoscopia, otorrinolaringología y rehabilitación de la deglución, pero también de psicología, trabajo social y salud mental. "Este se convirtió en un centro de alta especialidad para el manejo de los pacientes con COVID-19".

Aportaciones únicas en el país

En este hospital, distinto a la mayoría de los nosocomios, se permitió a los pacientes el uso de celular para que todo el tiempo estuvieran en comunicación con sus familiares; nunca se les prohibió tomar fotos, pues se determinó que estar en contacto con el exterior y compartir su experiencia era fundamental.

También para pacientes que iban mejorando se dieron pláticas de educación para la salud, culturales, manualidades y de entretenimiento.

Una vez egresados había un programa de seguimiento a pacientes. Esto se logró con alrededor de 8.000 de ellos, a 30 días y con 15.000 hasta por 90 días. Además, para el egreso temprano el gobierno de la Ciudad de México puso a disposición concentradores de oxígeno, y cuando los pacientes estaban estables se podían ir a casa, así se atendió a cerca de 300 pacientes.

Un gran legado

Al cierre de la unidad temporal también se cumplió con otro propósito: dar tiempo a la Ciudad de México para poder incrementar su capacidad hospitalaria y preparase para una tercera ola, pero no solo con relación al tiempo, también se deja un legado a distintos hospitales de la Ciudad de México, pues el equipo fue donado a 18 unidades de atención, además de que parte del recurso humano se pudo incorporar al sistema.

"Se trata de personal joven y creo que la mejor manera de reconocer su trabajo es darle certidumbre laboral, un plan de carrera y desarrollo profesional. Esto ha pasado con alrededor de 800 miembros".

Asimismo el especialista destacó la importancia de esta iniciativa conjunta. "La gente nos llegó decir que se sentía mucho mejor que en algún hospital y esto es gracias a quienes lograron el montaje de esta estructura, una unidad hospitalaria con todo lo necesario y referente, clave para el futuro",

El Dr. Valdez Vázquez aseguró que esta ha sido la experiencia profesional más grande y gratificante de su vida. "No me va a alcanzar la vida para poder asimilar y contar todo lo que ocurrió ahí. El sentimiento al final es de mucha satisfacción, de poder haber contribuido y participado en este proyecto que benefició a gran número de personas y familias, que al final es nuestro propósito inspirador", concluyó el Dr. Valdez Vázquez.

El Dr. Valdez Vázquez ha declarado no tener ningún conflicto de interés económico pertinente.

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Citar este artículo: Unidad Temporal COVID-19 del Centro Citibanamex: un modelo referente de atención hospitalaria temprana en el país y Latinoamérica - Medscape - 20 de jul de 2021.