Independientemente del formato, es importante crear una seguridad psicológica de manera que los participantes acepten frente a sus colegas que pueden ser vulnerables. Muchos médicos siempre se ponen su gorra de "líder del equipo" cuando están en el entorno laboral con el equipo multidisciplinario. No es solo hasta que están en una habitación con colegas en los que confían cuando pueden correr la cortina y bajar la guardia. Sería agradable pensar que la generación más joven hará naturalmente algunas de estas cosas, pero si no nos esforzamos en incorporar estas cualidades y conductas en la cultura profesional, podríamos simplemente aculturarlos en las normas profesionales bien establecidas tan pronto como terminan su capacitación.
Creación de una comunidad segura y de apoyo
Dra. Schapira: ¿Cuáles son algunas formas específicas y fáciles de lograr la participación de los colegas en este esfuerzo por crear una comunidad que brinde apoyo y protección a largo plazo?
Dr. Shanafelt: Todo médico puede decir: "Siento como que ya no me conecto tanto con mis colegas, de manera que voy a invitar a cuatro o cinco personas con las que disfruto pasar el tiempo para ir a cenar cada jueves de cada mes". Vale la pena hacer esto. Sin embargo, si realmente queremos avanzar en ello a un nivel más amplio, necesitamos pensar en estas cosas desde la perspectiva de los sistemas y organizacional, y a un nivel profesional. Necesitamos crear tal comunidad para mantenernos participando, frescos, plenamente comprometidos y comprensivos en lo que aportamos a esta en el curso de una carrera profesional. A menudo nos referimos a este aspecto del sistema bajo la rúbrica de una "cultura de bienestar". Una cultura de bienestar no significa fomentar que las personas procuren actividades de autocuidado o desarrollo de resiliencia personal (aunque estas son algo bueno). Tiene que ver con los valores y las conductas de la organización —las expectativas, capacitación y responsabilidad de los líderes; proporcionar a los médicos la capacidad de participar en la creación de su entorno de trabajo en asociación con los compañeros—. Comprende armonizar valores entre los profesionales de la salud y la organización, apoyo de compañeros, flexibilidad, reconocimiento y fomentar la opinión, y la participación de las personas, así como la capacidad de arreglar los problemas en su unidad de trabajo local.
Requiere atención a las iniciativas y procesos que repercuten en todo el sistema para que ocurra la solidaridad y el compañerismo.
En el segundo estudio de grupos comunitarios en la Mayo Clinic, hacíamos que siete u ocho colegas se reunieran para cenar cada 2 o 3 semanas. Se les pedía que comentaran durante 15 minutos una de las preguntas que proporcionábamos, y que luego disfrutaran de su compañía entre ellos.[12] Pagábamos la comida. La mitad de los grupos se aleatorizaron a comenzar a comenzar a reunirse de inmediato y la otra mitad a comenzar a reunirse 6 meses más tarde. Después de los primeros 6 meses, los grupos asignados al inicio inmediato habían reducido el síndrome de desgaste profesional y habían mejorado su sentido del trabajo. Cuando presentamos los resultados en la junta de la Mayo Clinic, reconocieron que la intervención era ampliable, rentable y que hacía una diferencia. Inmediatamente la aprobaron como un beneficio estándar para todos los médicos y científicos de la Mayo Clinic. No teníamos idea de cuál sería la participación. Las personas registraban su grupo, recibían las preguntas, comenzaban a reunirse, cargaban el costo de la comida a su tarjeta corporativa y la Mayo Clinic pagaba la comida. Todos nos dijeron que nadie se registraría, pues lo último que querrían es otra noche alejados de su familia. Cincuenta por ciento del profesorado en Rochester, Estados Unidos se unió a un grupo en los primeros 16 meses, aproximadamente. Nos sorprendió un poco. Habíamos aprovechado una gran necesidad insatisfecha. Las personas estaban obteniendo algo de esas sesiones que era diferente respecto a las conversaciones que tenían en otros contextos, que a menudo se enfocaban en las frustraciones y los problemas cotidianos. Podían reconectarse con sus colegas y con el sentido más profundo, el propósito, las virtudes y los retos de nuestro trabajo en esta profesión. La estructura de la intervención también atraía a las personas. Cuando un par de colegas decide formar un grupo e invita a algunos colegas, otros que podrían no haber formado un grupo propio, participan.
Este es solo un ejemplo de cómo una organización puede idear estructuras y procesos para crear una cultura de bienestar.
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Citar este artículo: Soluciones innovadoras: Aislamiento y síndrome de desgaste profesional en la cultura del médico - Medscape - 21 de jun de 2018.
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