Procedimientos innovadores para la eficiencia
Dra. Schapira: Las organizaciones necesitan ser más reactivas a este problema pues, de lo contrario, pueden perder parte de su fuerza laboral, y esto no beneficiaría a nadie. ¿Puede nombrar algunos otros procedimientos innovadores que pudieran comprometer nuevamente a los médicos con su trabajo, hacerlos sentir más apreciados, ayudarlos a "reavivar" su vocación y reducir el estrés?
Dr. Shanafelt: El grupo del Massachusetts General tiene un modelo que me agrada y que está basado en cuatro principios: eliminar, consolidar, delegar y ayudar.
Eliminar. Hacemos trabajo en nuestras clínicas y hospitales que potencialmente debería eliminarse. Es de escaso valor. No debería traspasarse de un médico a otro. Es innecesario y debería suspenderse. Es fácil recordar ahora mismo muchos de los requerimientos de documentación que hacemos en determinados contextos y circunstancias, que están ahí solo para justificar un código de facturación o impuestos a 100% de los médicos para tratar de evitar el fraude en 0,01%. No están ahí por algún motivo médico. Deberíamos eliminar tal trabajo derrochador.
Consolidar. ¿Se pueden consolidar las actividades? El ejemplo que me gusta es el del flujo aparentemente interminable de módulos anuales requeridos: Capacitación en Ley de Responsabilidad y Transferibilidad de Seguros Médicos (HIPAA), asuntos humanos, cumplimiento, seguridad, control de infecciones, etc. Suelen realizarse en tiempo personal, y cada tercer mes surge otro. Muchos de estos tipos de cosas pueden consolidarse en un solo formato registrable una vez al año. Todo está preparado, integrado, agrupado y administrado en diversos formatos: cursos antes del trabajo o al medio día, por internet. Hay que hacerlo eficiente y flexible de llevar a cabo. Este es un ejemplo de consolidación.
Delegar. Luego está la cuestión de delegar. ¿Quién realmente debe ser el primero en responder en la bandeja de entrada del portal? Muchas de estas cosas van a terminar canalizadas a alguien más del equipo asistencial, como la persona encargada de las citas, una enfermera o un farmacéutico. El médico todavía es el primero que se ocupa de esto en muchos lugares, y es algo que alguien más debería estar haciendo.
Ayudar. Los escribas son un ejemplo de asistencia. En algunas cosas tiene que involucrarse el médico, pero se puede aumentar su eficiencia si se utiliza un enfoque más eficaz basado en equipo que sea neutral o incluso favorable en materia de ingresos netos.
Determinar los obstáculos más importantes
Dr. Shanafelt: El movimiento de calidad nos ha enseñado que los retos son peculiares a la unidad de trabajo. Hemos visto exactamente el mismo problema cuando hemos trabajado para diferentes divisiones, departamentos y clínicas con el fin de reducir el síndrome de desgaste profesional e impulsar el compromiso y la realización profesional. Es necesario en efecto analizar la unidad de trabajo y utilizar, por ejemplo, las siete dimensiones impulsoras para considerar la dificultad más importante e identificar factores sujetos a control local que estén relacionados con el problema y que puedan mejorarse. Una vez que se identifica cuál dimensión es la dificultad más importante y cómo se manifiesta a un nivel local, hay que permitir a los integrantes del equipo médico diseñar una estrategia para mejorarla. Ponerla a prueba para ver si mejoran las cosas.[8,9]
Siempre me sorprende ver cuántas oportunidades fáciles hay cuando trabajo con unidades. Casi todas las divisiones o unidades de trabajo han descifrado algunas cosas y sorprendentemente descuidado otras. Recientemente charlé con un médico de un centro académico grande en el que, en un área de especialidad con 20 personas, tenían uno de los modelos asistenciales basados en equipo más integrados de médicos, enfermeras y profesionales clínicos especializados que he visto. Los médicos nunca tocaban la computadora para hacer pedidos. Pero no tenían un sistema de cobertura mediante suplencias para atender su bandeja de entrada cuando estaban de vacaciones. Este médico se quejaba de que tuvieron que salir del bosque una vez al día durante un viaje para acampar para revisar los mensajes de la bandeja de entrada. En otro pasillo, en el mismo edificio, cuando alguien estaba de vacaciones, sus colegas lo cubrían. Ese es un ejemplo de una unidad local que no ha priorizado este problema. Hay una solución fácil, pero todavía no se ha implementado.
Por lo general hay una serie de detalles pequeños como este en toda unidad y que tienen que ver con planificación, suplencias, selección, el proceso de alojamiento, asistencia basada en equipo, flujo de trabajo y cómo se delegan actividades.
Casi siempre hay oportunidades para mejorar estos procesos.
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Citar este artículo: Soluciones innovadoras: Aislamiento y síndrome de desgaste profesional en la cultura del médico - Medscape - 21 de jun de 2018.
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